Votre équipe a identifié un objectif important à atteindre, un défi à relever ou la possibilité d’être hors délais dans un projet crucial. A ce moment là, vous convoquez tout le monde à une réunion ou deux afin de fixer les objectifs, mettre en place un plan d’attaque et commencer à le réaliser. Parfait sur le papier !
Même si votre plan commence à corriger quelques problèmes, certains objectifs sont plus difficiles à atteindre que vous ne l’aviez espéré. Les personnes clés sont débordées sur un autre projet, l’échéancier est obsolète, tout prend plus de temps que prévu et l’impact sur la production est incertain…
À ce stade, soit  (1) espérer être tiré d’affaire en croisant les doigts et en souhaitant que les choses aillent mieux  (2) abandonner le plan complétement ou (3) repositionner et aller de l’avant.

Dans mon expérience, le numéro un ne fonctionne jamais et le deux n’est pas viable à long terme. Par contre le numéro trois peut faire la différence sur la motivation de votre équipe et la croissance de l’entreprise à long terme.
C’est là où la Réunion Informelle, un outil simple et puissant, entre en jeu.

La Réunion Informelle, aussi appelée débriefing, est un processus d’apprentissage structuré conçu pour évoluer en permanence en parallèle avec des plans alors qu’ils sont en cours d’exécution. Utilisé d’abord dans l’armée, le débriefing a été largement développé pour accélérer les projets, innover, prendre de nouvelles approches et atteindre des objectifs difficiles. Il apporte également un esprit d’équipe, renforce les relations et favorise l’apprentissage en équipe.
Dans mon expérience, les équipes qui utilisent le débriefing régulièrement sont plus soudées par rapport à celles qui ne le font pas. Elles communiquent plus efficacement à travers la hiérarchie. Elles sont plus en accord avec les valeurs et le but de leur entreprise. En substance, elles deviennent des équipes plus performantes.

A quoi ressemble un débriefing ?

Il s’agit d’une conversation informelle pour discuter de ce qui a été fait et de ce qui n’a pas bien fonctionné. Elle permet d’approfondir les raisons d’un échec et d’indiquer les implications pour l’avenir. La compréhension et la connaissance sont placées en avant de l’individualité. Les gens participent avec le désir de vraiment comprendre les causes profondes de leurs réussites et de leurs échecs afin de savoir ce qu’il faut changer. Les conversations peuvent parfois mettre mal à l’aise, mais les participants se rendent vite compte que l’inconfort de donner librement son avis pour faire avancer les choses est minime par rapport à l’agacement de faire plusieurs fois les mêmes erreurs.

Quand et à quelle fréquence organiser des débriefings ?

Cela dépend de la nature de votre travail.
En sport, par exemple, des débriefings sont organisés une à deux journées après chaque épreuve pour comprendre ce qui a ou n’a pas bien fonctionné. Beaucoup d’équipes tiennent des mini-débriefings chaque matin pour examiner les progrès de la veille et fixer les objectifs journaliers auxquels s’ajoute un débriefing mensuel ou bimestriel pour les plus larges objectifs ou en cas de difficultés éventuelles.
En règle générale, commencez avec un débriefing par semaine pour comprendre ce qui fonctionne le mieux pour votre équipe. Vous pouvez également en tenir un après des événements importants ou lors des étapes importantes d’un projet. « Trop » ou « trop peu » risque de diminuer la valeur du débriefing. Vous devez donc essayer de discuter avec votre équipe à des fréquences appropriées en fonction de la situation.
Un débriefing productif peut durer 10 minutes ou plusieurs heures selon la taille et la portée du projet ou de l’événement en cours de réalisation. Je trouve que 15 à 30 minutes est optimale pour la plupart des réunions de débriefing.

Voici quatre étapes pour mener un débriefing efficace :

1. Programmer à l’avance le temps et le lieu
La clé ici est de faire le débriefing en temps et en heure afin que chacun puisse s’y préparer à l’avance. Quand les gens savent qu’ils vont se réunir et peuvent anticiper la conversation, ils commencent à rassembler des idées à l’avance.
2. Créer un environnement d’apprentissage
Les attentes de chacun doivent être atteintes afin de montrer que l’apprentissage est plus important que la position sur l’organigramme. Les plus hauts dirigeants dans la salle donnent le ton. Quand ils se rendent vulnérables et admettent leurs erreurs, ils donnent à tout le monde implicitement la permission de le faire aussi. Parallèlement, l’autre aspect clé de la création d’un environnement d’apprentissage est de ne pas pointer du doigt les bons ou les mauvais résultats de l’un ou l’autre mais ceux de l’équipe.
3. Examen des quatre questions clés
Ceci est le cœur d’un bon débriefing. Demandez à tous les participants de venir aux réunions préparées avec l’aide des questions suivantes :
Qu’est-ce que nous essayons d’accomplir ?
Chaque débriefing devrait commencer par rappeler les objectifs. S’il y a un manque de clarté ici, le reste de la séance d’information aura peu de valeur parce que vous ne saurez pas comment juger votre succès. Les équipes ont souvent du mal à fixer des objectifs clairs quand le projet est dans sa phase conceptuelle.
Où avons-nous atteint (ou manquer) nos objectifs ?
Passez en revue vos résultats et assurez-vous que le groupe soit d’accord sur ce qui a été fait ou non.
Quel est la cause de nos résultats ?
Ceci est l’analyse des causes profondes et cela doit aller plus loin que les évidences du premier niveau de réponses. Par exemple, si votre objectif était une croissance des ventes de 15% mais que votre résultat n’a été que de 5%, ne soyez pas satisfait des réponses du style « nous n’avons pas assez de ressources ». Continuez à « creuser » et à vous demander pourquoi vous ne l’avez pas atteint.
Par exemple, avez-vous été submergés parce que l’équipe de vente avait trop de travail ? Était-ce un manque d’incitation ou de motivation ? La tâche était-elle trop irréaliste pour que les individus aient abandonné si facilement ? Il existe une multitude de raisons pour lesquelles les gens ne sont pas assez performants. Si vous ne recherchez pas la cause initiale, vous ne pouvez pas créer l’apprentissage pour l’avenir.
Un outil efficace pour l’analyse des causes repose sur le « 4 fois pourquoi ? » Pour chaque réponse que vous recevez, demander pourquoi c’est le cas. Lorsque vous avez répondu 4 fois à la question, vous avez souvent quelques découvertes fondamentales sur ce qui vous empêchait d’atteindre votre objectif.
Que devrions-nous commencer, arrêter ou continuer à faire ?
Les causes profondes ayant été révélées, qu’est-ce que cela signifie pour le futur ? Plus précisément, que devrions-nous faire maintenant que nous savons ce que nous savons ?
4. Retranscrire les leçons apprises
Assurez-vous que vous stockez les leçons apprises sur un format utilisable pour une compréhension et une utilisation ultérieure. Au minimum, prendre des notes et les distribuer aux membres présents. D’autres méthodes peuvent rendre les informations plus accessibles à un public plus large. Par exemple sous forme de notes de service ou de rapports partagés avec toute l’entreprise.

Le plus grand obstacle au débriefing est simplement la volonté de le faire, surtout si vous avez une culture d’entreprise où ce genre de communication ouverte n’est pas la norme. Si tel est le cas, vous pouvez commencer avec de petits projets et une équipe restreinte pour vous essayer au processus. Une fois que vous commencez à le faire, vous réalisez rapidement que cela est naturel et intuitif.
En résumé, nous avons essayé quelques trucs, nous avons parlé ensemble de ce qui a fonctionné et aussi de ce qui n’a pas fonctionné, et puis nous avons utilisé ce que nous avons appris sur le sujet pour devenir plus habiles à aborder notre prochaine série d’expériences…….ce qui n’a pas été si difficile.

Les processus de changement les plus puissants sont généralement les plus simples.